专访东方电气掌门人豪言“五年翻番”

　　战略选择：“现实主义”而非“浪漫主义”
　　《装备制造》：一般而言，中国企业在选择发展模式和制订发展战略时，都倾向于以国外知名企业为标杆，但国情不同使得这一借鉴的意义被削弱。纵观50年发展历程，东方电机结合中国经济转型时期的特殊规律，多次做出了成功的战略选择，成为“中国装备，装备中国”的样本企业。东方电机是如何进行战略选择的呢？
　　韩志桥：企业战略的核心是规划明天做什么，其中的关键则是企业定位。企业在市场中求生存，类似于小舟在大海里航行，如果没有明确的定位，就只能随波逐流，甚至迷失方向；只有有了明确的定位，才能以最快的速度到达胜利的彼岸。
　　如果用一句话来概括东方电机这50年的主要战略思想，我想，应当归纳为创新发展战略，这种创新包括了技术创新、机制创新和体制创新。没有“创新”，就没有“自主”，就不能满足不同用户的个性化需求，就会受制于人，就会影响企业健康发展。
　　东方电机在不同时期的战略选择总体上是积极地和稳健地，企业发展光有激情是不够的，更要注重实际，注重可持续发展，特别是像东方电机这样有着几千职工的大企业，不能容许出现方向性的偏差。
　　《装备制造》：也就是说，做企业更需要现实主义而不是浪漫主义。
　　韩志桥：我认为是这样的。
　　战略着眼于企业长远利益的实现，在相当长的一段时间内具有相对的稳定性，必须讲究务实，也就是你刚才所说的现实主义。一个企业，只有战略定位准确、切合实际，才能顺应潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，如果战略定位不准、脱离实际，就会遭受挫折，甚至一蹶不振，走向灭亡。企业战略是建立在对社会、市场和企业自身条件等多方面因素综合评估的基础之上的，不能漫无边际，也不能好高骛远。
　　《装备制造》：中国企业的演进是在一条十分独特的市场化道路上展开的，其渐进的路径和速度充满了多变性，运行走向很难用一个常规模型来加以约束。东方电机是用怎样的战术来支撑这个战略体系的？
　　韩志桥：我认为，决定一个企业竞争力的三大要素是技术、成本和品质，我所说的品质应包括品牌、质量和服务。我们始终坚持以创新促发展，通过自主创新、引进技术再创新、产学研相结合“三位一体”的创新发展，开发出了一系列具有较强竞争力的产品，较好地满足了不同时期的市场需求。
　　另一方面，我们很早就有产品出口到美国，主动接受国外标准的挑战。在这个过程中，我们与国外企业在技术上也进行了多种形式的交流。事实上，我们的技术进步并没有固定在一种模式上，而是采取“以我为主，兼顾多种方式”的做法，因地制宜、因时制宜、因事制宜，追求进步不拘一格。
　　除此以外，我们在提升企业品质方面也在不断的推进。比如规范管理，改进机制，提升运营效率；比如积极进行市场结构调整，增加海外市场的拓展力度和资源投入力度，推动内外市场平衡发展；又比如售后服务从代表型向专家型转型等等。page
　　疾进路线：“照镜子”而非“抄袭模板”
　　《装备制造》：作为中国研究、开发和制造大型发电设备的骨干企业，振兴民族工业一直是东方电机的责任和使命。事实上，东方电机一直不断地在给大家惊喜。三峡电站右岸机组的成功运行，更是被媒体誉为中国水电设备制造史上的里程碑，东方电机还将创造怎样的辉煌？
　　韩志桥：三峡工程举世瞩目，承载着几代人的光荣与梦想。建设三峡是几代东电人的世纪之梦。三峡工程开工前夕，时任国务院总理李鹏同志专程赶赴东电，考察生产制造和产品运输能力，并亲笔题词“求实图强，把三峡机组造好”。
　　2004年，东方电机凭借自主开发的世界先进水平的水轮机技术一举夺得了三峡右岸４台机组的研制合同，从此中国发电设备制造企业没有资格自主研制巨型机组的历史在东电人手中得以改写。截至目前，我们已经完成了右岸机组的全部制造任务。三峡机组中国造，让三峡电站装上了100%的“中国心”，三峡右岸机组自主化设计制造实现了中国发电设备制造业质的飞跃，成为中国引进、消化、吸收、再创新的典范，业界将它视作中国水电设备制造史上的里程碑。
　　三峡右岸电站的建成可喜可贺，但三峡地下电站机组的制造道路依然艰辛，我们还需要继续努力。此外，锦屏、官地、溪洛渡、向家坝等一大批巨型水电项目业已启动，一大批中国水电建设工程正等待我们去创造新的丰碑。
　　我们东电人一直有一个共同愿景，那就是要在不断超越自我、不断创造辉煌的历程中，把东方电机建设成为现代化、国际化、专业化的世界一流的百年老店。
　　《装备制造》：正如您所说，东方电机要成为世界一流的企业。您认为就目前而言，东方电机离世界级公司的距离还有多远？要追平这个比分，东方电机需要加强哪方面素质和能力的培养？您对目前发电设备市场的竞争态势如何看？
　　韩志桥：与世界一流企业对标，是各企业近几年常用的一种自我诊断的方法。“对标”世界一流企业，目的在于学习管理方法和先进技术，但决不是照抄照搬。我们会把国外先进的东西作为样板、镜子，而不是模板。目前，我们与世界一流企业还有一定差距，最主要的是适应全球市场和驾驭全球市场的能力。这不仅仅是市场管理和风险控制技术方面问题，还包括资本市场运作的经验与水平。
　　对标的内涵包括了“虚心学习”和“实现超越”两个基本内容。为赶超一流企业，我们的思路是：以科研开发和市场开拓作为推动企业不断进步的基本动力，以科学管理和管理创新作为永葆企业竞争活力的重要保障，以提高员工素质和企业文化建设作为实现企业持续发展的根本保证。
　　经过持续几年的高速发展，发电设备市场的竞争愈发激烈。一方面，西门子、阿尔斯通等世界级跨国公司已经登陆中国并站稳了脚跟，另一方面，国内有实力的制造企业也开始进军国际市场并逐步提升自己的品牌影响力。用一句话来概括，“国际市场中国化，中国市场国际化”，就是当前市场竞争态势的最好写照。
　　愿景筹谋：立新功而非吃老本
　　《装备制造》：您在1983年就成为东方电机的一份子，您和东方电机一起经历了很多转折，也目睹了东方电机飞跃的各个节点。2003年您掌舵东电以来，东方电机最大的变化是什么？您最契合东方电机的地方是什么？您心目中东方电机最理想的状态是什么样的？
　　韩志桥：东方电机成立于1958年10月，我也出生于1958年10月。可以说，我是和东电一起成长起来的，因此对东电的感情更深。2003年，我开始出任东方电机总经理，到今年已有五年多时间了。幸运的是，我上任以来的这一阶段正赶上东电历史上发展最快的时期。我们抓住国家电力建设快速发展的难得机遇，加快了产品开发和产业升级步伐，产品结构、市场结构、产业结构都得到了快速完善。从2003年到2007年，发电设备年产量由756.13万千瓦提高到3114.55万千瓦，销售收入由11.99亿元提高到51.33亿元，年度利润由0.34亿元增至8.75亿元。
　　如果要说，我最契合东方电机的地方在哪里，我想就是在50年的发展历程中，东方电机孕育出来的“求实图强”的企业精神。东电人高度负责的工作态度、忘我无私的劳动热情和求实图强的奋斗精神，一直鞭策着我与全体职工一起战胜困难、排除干扰，推动企业不断地向前发展。
　　将东方电机快速、稳健地引向世界一流企业的强烈责任感一直驱动着我，对我而言，企业的理想状态可以用十二字来概括，那就是：员工自豪，社会尊敬，品牌一流。
　　《装备制造》：如果把东方电机比喻作一个人，那么今年50岁的东方电机在您心目中是一个怎样的“人”？
　　韩志桥：从东方电机目前的发展阶段来说，我们可以说是刚刚步入“而立”之年。50年来，特别是改革开放30年来，东方电机伴随着中国市场经济环境的不断改善，由小到大，由弱到强，从不完善到完善，从不成熟到成熟，凭着坚定的理想信念，坚持求实图强的企业精神，披荆斩棘，一路走来，到今天已经成为中国重大装备工业的一颗璀璨明珠，已经成为中国发电设备制造业的主角。
　　《装备制造》：东方电机已经有50年的辉煌历史，而今站在这样一个时间点上，依循东方电机一脉相传的文化内核，东方电机更倾向于将过去归零，“而今迈步重头越”。
　　韩志桥：俗话说，革命不是吃老本。怎么让东电在创新的基础上实现稳健发展，是我们当前思考的比较多的问题。东方电机以前的辉煌成就，在某种意义上也是一种“包袱”，厚重的历史积淀意味着更多的历史责任。如果说此前东电的主要任务是发展、创业，那么今后则应该是积累精神和物质财富，实现高位上的稳健发展。
　　2008年刚好是东电建厂50周年，在这样一个时候，我们依据行业发展趋势，再一次强化了东电的战略定位。我们将致力于做精做强水火电产业，积极进入风电产业，择机进入潮汐领域，加速多元化发展步伐。谋求产品多元化的同时，还要努力实现市场的多元化，积极拓展海外市场，全力打造国际化品牌，提高国际市场占有率。
　　2008年年初，东方电机已经做出了“二次创业”的战略选择。“二次创业”是对以往辉煌归零的心态，是对当前事业追求的执着，更是对东电未来发展的渴望。“二次创业”的开展，将掀开东电发展史上新的一页。当前，浙江杭州萧山工业开发区、德阳经济开发区风电基地的建设如火如荼，风力发电、潮汐发电等新能源发电设备的研制也在按计划推进。我们力争用五年的时间，实现销售收入翻一番的目标，使企业年度销售收入在2012年达到110亿元左右。